企業(yè)要想跨躍新的臺階，新品推廣必不可少。然而在中國，據(jù)統(tǒng)計，新產(chǎn)品上市的成功機率平均在5%以下，一般新產(chǎn)品持續(xù)的時間約為9個月，一次新產(chǎn)品上市平均花費1500～5000萬人民幣。

　　娃哈哈的新品推廣在業(yè)界有目共睹，最初的“兒童營養(yǎng)液”使它達到10億的銷售；AD鈣奶推廣成功，銷售超過20億；純凈水的成功讓銷售達到40億；非�？蓸返耐茝V讓銷售站到了60億的平臺；茶飲料的推廣成功推動銷售超80億；后來營養(yǎng)快線、爽歪歪爆發(fā)，讓

　　然而，娃哈哈也有失敗，其2009年主推的檸檬飲料Hello-C曇花一現(xiàn)，盛榮難繼，據(jù)說，目前的銷量僅僅是去年的一成。新品推廣的行家里手，緣何遭遇滑鐵盧？　　

　　檸檬飲料：“搶眼”的導入　　

　　檸檬飲料是農(nóng)夫山泉最先導入的。08年7月，農(nóng)夫山泉推出了“水溶C-100”。檸檬中富含維C、胡蘿卜素和多種礦物質(zhì)，對人體有較強的抗氧化作用，特別是對女性美容具有較好的作用。

　　自1998年以來，果汁市場以平均每年19%的速度增長，成為飲料中增長最快的品類之一。但是檸檬本身較酸，不宜直接食用，做成飲料后大大改善了口感，為消費者提供了好的“食用”方法。

　　水溶C廣告的開場白就是“檸檬不是用來吃的”，為這個產(chǎn)品找到了一個很好的消費理由，非常直白；接下來“五個半檸檬”的忽悠，又給了一個量化的概念。

　　此外，水溶C的包裝瓶型十分新穎，吸引了很多年輕消費者，有效助推了產(chǎn)品的鋪貨和首輪消費的拉動。

　　據(jù)悉，經(jīng)過半年的推廣，水溶C在年底當月的銷售超過1個億 。

　　價格方面，由于農(nóng)夫的工廠主要分布在杭州建德、廣東河源和吉林長白山，比較偏遠，絕大多數(shù)市場的運距超過500公里，這決定了高昂的運費和較慢的全國鋪貨速度。高調(diào)的產(chǎn)品導入是從超市開始鋪貨的，費用也十分高昂，因此水溶C上市定價在4.5～5元/瓶。然而，這個在當時看來很合適的定價成為了檸檬飲料發(fā)展的障礙。

　　09年1月，娃哈哈迅猛推出Hello-C，上市當月銷售就近3個億，3月份超過7個億，4月份達到15個億。據(jù)說農(nóng)夫4月份的銷售也達到了6個億，這時又有匯源“檸檬Me”的加入。

　　零售價3.5～4元一瓶的檸檬飲料“紅極一時”，高額的回報讓眾多的飲料廠紛紛加入了這一洪流，引爆了檸檬汁飲料市場。很多人都認為檸檬汁飲料將引領(lǐng)09年的消費潮流。

　　可是最美麗的花朵綻放往往也是短暫的，09年夏季6、7月份暴熱的陽光，并沒有帶給檸檬飲料帶來持續(xù)的燦爛。最近，在大多數(shù)超市里都可以看到，去年6月份前生產(chǎn)的檸檬汁飲料正在綁贈促銷。也就是說去年6月份后，檸檬飲料市場大幅萎縮，已經(jīng)鮮見這類產(chǎn)品的電視廣告和推廣活動了。這類產(chǎn)品的推廣走向敗局。

　　短短的一年內(nèi)，這類產(chǎn)品就走過了導入期、成長期、成熟期和衰退期四個完整的過程。絢爛和憂傷都如4月綻放的櫻花，十分短暫�！　�

　　定價太死，壓貨太狠　　

　　Hello-C已然“倒下”，2010年，娃哈哈改為主推“營養(yǎng)果粒”。

　　推廣“營養(yǎng)果�！鼻�，我受托做了市場調(diào)查和數(shù)據(jù)分析。但是去年的Hello-C總是有揮之不去的影子。以史為鑒，我決定追溯它成敗的軌跡。

　　2010年3月，我們首先在經(jīng)濟比較發(fā)達的浙江省的6個城市做了市場調(diào)查，回收有效問卷1256份。調(diào)查以15～30歲的年輕人為主，占到被調(diào)查人數(shù)的81%；被訪者中女性676人，男性580人，分別占54%和46%；學生和白領(lǐng)階層占到了85%，這是接受新品最快、消費能力最強的群體。

　　調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在低濃度果汁飲料中，面對不同的價位，消費者的意愿差距較大，但并不是價格越便宜消費者越多，而是集中在零售價為2.5～3元檔的果汁飲料，比例高達到54%，這說明浙江的消費者還是比較理性的。　　　

　　水溶C、Hello-C的“賣點”是一款低濃度的果汁飲料。酷酷的包裝，優(yōu)秀的策劃，可能對快速啟動市場有幫助，但是對于再消費來說，價格因素還是比較關(guān)鍵的。從上圖可以看出，當一瓶400～500ml低濃度果汁飲料零售價大于4元時，只有2%的消費者愿意接受；3.5～4元的消費意愿也只有4%，浙江還是消費能力較強的省。

　　根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2009年果蔬汁飲料的年產(chǎn)量為1447萬噸，年銷售額約為600億元。結(jié)合調(diào)查的數(shù)據(jù)我們做了一個模擬數(shù)學模型，而正是這個數(shù)學模型揭示了Hello-C推廣失敗的秘密�！　�

　　從圖二的模型中我們看到，售價大于4元的低度果汁市場份額只有11.2億元/年，當定價為4.5～5元的農(nóng)夫水溶C銷售達到1個億/月時，基本上飽和了這個層次所有果汁產(chǎn)品的“量價比”。

　　09年1月娃哈哈推出Hello-C后，零售定價為3.5～4元，1～4月累計銷售預計超過30個億；農(nóng)夫1～4月累計銷售也有10個億。還不算匯源檸檬Me的銷量，僅前兩大品牌就超過了40億。而我們從圖二的模型中可以看出，價格大于3.5元的果汁全年市場份額只有33.6億元，而這個份額是需要眾多廠家和眾多品類的產(chǎn)品來瓜分的。

　　僅4個月的時間，單一檸檬汁飲料的出廠銷售，就超過了該價位全年的果蔬汁飲料的市場容量，結(jié)果可想而知。

　　真相是：大量的產(chǎn)品都積壓在了渠道中，渠道商嘆息“壓過頭”了。因為挺在3.5元以上，阻止了更多消費者的介入，也錯過了擴大市場的機會。產(chǎn)品壓在倉庫里基本不動，經(jīng)銷商的信心受到巨大的打擊，產(chǎn)品批號不好（大部分都是09年6月以前的產(chǎn)品），令終端補貨更加慎重。沒有形成動銷，一個好產(chǎn)品就這樣夭折了�！�

　　錯失良機　　

　　不過，近兩年檸檬汁飲料再現(xiàn)去年全國火熱的行情已經(jīng)很難了，農(nóng)夫和娃哈哈都錯過了市場爆發(fā)和調(diào)整價格的最佳時機，也錯過了把檸檬飲料做成一個“大品類”的最佳機會，但是檸檬汁飲料作為果蔬汁飲料中的一個小品類，還是有市場生命力的。

　　據(jù)悉，在一些壓庫沒有過量的地區(qū)，Hello-C和水溶C的銷售還在正常進行。這些地區(qū)目前沒有必要降價銷售了，因為當?shù)睾芏嘞�費者已經(jīng)接受了它的售價。而對于壓過頭、大批量折價處理和買贈的地區(qū)，要想重新啟動市場，只有進行滲透式的銷售了。渠道的信心、消費者的信心都需要一個恢復的過程，這類地區(qū)在銷售新批號的產(chǎn)品時，也沒有必要下調(diào)價格了，因為更低的價格都曾經(jīng)出現(xiàn)過，消費者并沒有領(lǐng)情，價格已經(jīng)不是關(guān)鍵因素。

　　對于今后檸檬汁飲料的格局，估計農(nóng)夫還會堅持下去的，因為它不像娃哈哈那樣有“層出不窮”的新品推廣能力，滲透式的銷售也適合農(nóng)夫的特點，短期內(nèi)“水溶C”的品牌形象仍是第一位的。

　　而對娃哈哈來說，只要有市場就不會放棄，今年的前4個月Hello-C銷量還有去年同期的10%，一旦有重燃的機會，憑借強大的渠道優(yōu)勢，速度還是要快過農(nóng)夫的；如若幾年后再次重燃，也可能會有可口可樂和康師傅介入的，價格也自然會回歸。

　　水溶C高舉高打的策略是沒錯的，因為農(nóng)夫的渠道沒有娃哈哈、可口可樂、康師傅那樣強大，推廣和鋪貨速度需要一個較長的過程，如果價格定低了，自己高企的推廣成本反而是有問題的。但是作為引領(lǐng)者，當銷售到了1個億的時，如果及時降低1～2個檔的售價，既可以擴大消費者的比例和帶動重復消費，也可以給跟進者制造較大的障礙。

　　比如1992年匯源推出100%的高濃度果汁，由于果汁市場的快速增長，很多企業(yè)都在覬覦這塊蛋糕，但是由于當時的100%果汁是“高檔”產(chǎn)品，市場容量有限，占據(jù)第一的匯源果汁及時地把1L裝的果汁價格調(diào)整到10～12元。這讓很多跟進者望而卻步，因為導入期要有大量的宣傳投入，10～12元第一品牌果汁的定價，會讓很多跟進者的投資回收期大大延長，勝算不多。因此高濃度果汁至今仍是匯源一家獨霸。匯源成功運用了價格壁壘，阻止了一個又一競爭者的跟進。

　　反觀水溶C高企的價格空間，造就了娃哈哈的快速跟進，但娃哈哈沒能把Hello-C做成一個大眾型的飲料也是一個錯誤。狹窄的高端市場份額和自身強大“產(chǎn)能”間的矛盾，總是要找到一個量價平衡點才能實現(xiàn)雙贏的，而這個平衡點是可以通過科學的市場調(diào)查來獲得，并通過價格杠桿來實現(xiàn)的�！�

　　學習美汁源　　

　　很多企業(yè)在推新品時糊里糊涂的上，最后懵懵懂懂地敗下陣來。有時不是產(chǎn)品不好、包裝不好、市場不成熟，而是缺少科學的市場定位。沒有科學的定位，就缺少后期的操作策略。隨著中國消費者的日漸成熟，新品推廣中偶然成功的概率也會越來越低。

　　可口可樂的美之源果粒橙就把市調(diào)和定價策略把控得比較好，總是與市場容量相匹配，為后來跟進者制造了壁壘。

　　美之源果粒橙2004年上市，上市之前可口可樂就已經(jīng)做了大量的調(diào)查和分析，甚至包含了目標消費者情感方面的問題。

　　在產(chǎn)品的口感設(shè)計上，選擇了香港“百佳”、“粒粒橙”的方案，與眾不同的是加入了果肉，能讓人聯(lián)想到許多好的感覺，如自然、營養(yǎng)、健康，并且非常真實。

　　美之源最初定價在3～3.5元/瓶，經(jīng)過幾年的滲透式推廣，市場占有率不斷提高，但是可口可樂一直給人的感覺是做碳酸飲料的。為了在果汁方面得到爆發(fā)式的增長，08～09年可口可樂導演了“收購”匯源的好戲。盡管收購沒有成功，但也達到轟動的效應(yīng)。正當娃哈哈和農(nóng)夫09年熱火朝天爭奪3.5元以上果汁市場時，美之源卻把消費群體轉(zhuǎn)向了更加關(guān)注健康的成年人，并悄悄地把450ml果粒橙的定價調(diào)整到2.5～3元/瓶，狼吞虎咽地吞食著有300多億市場份額的蛋糕，結(jié)果后來者居上。本次針對果汁類產(chǎn)品調(diào)查中，消費者對美之源的購買意愿已經(jīng)高達30%，大大超過統(tǒng)一的“鮮橙多”和康師傅“每日C”。

　　在科學地利用市場調(diào)查，及時調(diào)整產(chǎn)品定位和價格策略方面，國內(nèi)很多企業(yè)還存在著不小的差距。